王 耀 中建海峽副總經(jīng)理
近年來，伴隨著國家發(fā)展步入“新常態(tài)”和供給側(cè)改革不斷深入推進(jìn)，哈爾濱家裝公司，建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，一直在積極從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化升級。這其中，EPC(工程、采購、建設(shè)）工程總承包作為覆蓋建筑產(chǎn)品的全生命周期的建設(shè)工程組織實(shí)施方式，具備利于控制項目成本、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量等突出優(yōu)勢，備受市場青睞，也成為近年來最為主流的模式之一。
但對于建筑業(yè)企業(yè)來說，EPC工程總承包模式帶來機(jī)遇的同時，也對承包商的集成管理能力、資源協(xié)調(diào)能力等提出了更高的要求，并蘊(yùn)含了不少風(fēng)險。結(jié)合中建海峽此前參與部分EPC總承包模式項目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，筆者以為，在EPC工程總承包模式項目實(shí)施過程中，應(yīng)該重點(diǎn)注意以下幾點(diǎn)：
發(fā)揮設(shè)計龍頭作用。2%的設(shè)計費(fèi)決定了90%的項目造價。方案設(shè)計階段是項目價值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)，EPC特點(diǎn)之一是分階段出圖，邊設(shè)計邊施工邊修改，應(yīng)尤其注意推動設(shè)計與施工高度融合，高度重視設(shè)計創(chuàng)效作用，既要保證圖紙有可施工性，又要考慮控制概算。積極參與概念方案，服務(wù)前移，從設(shè)計與施工融合的角度做建設(shè)性思考，使選定方案更具可建造性；參與設(shè)計方案策劃，通過召開多場次、多專業(yè)設(shè)計方案策劃會，有效策劃效益控制概算；允許土方提前開挖，安排專人負(fù)責(zé)辦理方案核查意見書及人防、消防、規(guī)劃許可等，在工期特別緊張的情況下，可以在設(shè)計方案定案后、已確定地下室標(biāo)高、尚無施工圖的情況下，盡早開始土方開挖，布設(shè)塔吊，節(jié)約時間。在中建海峽承建的世界媽祖文化論壇永久性會址項目前期建設(shè)中，設(shè)計采用集中設(shè)計和并行設(shè)計，設(shè)計方駐扎項目指揮部，在過程中同步溝通、及時協(xié)調(diào)，將有關(guān)快速施工的技術(shù)措施融入設(shè)計圖紙，僅用兩周時間就完成了設(shè)計方案深化，為項目后續(xù)建設(shè)節(jié)省了寶貴時間。
優(yōu)化項目管理模式。EPC工程總承包管理模式涉及每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險點(diǎn)不同，靠單一的單位無法實(shí)現(xiàn)，只有實(shí)行集團(tuán)作戰(zhàn)，才能攻堅克難，戰(zhàn)無不勝。作為總承包方，應(yīng)該積極整合優(yōu)勢資源，推動總包分包協(xié)同。一是考慮設(shè)立聯(lián)合作戰(zhàn)指揮室。統(tǒng)一做好統(tǒng)籌規(guī)劃、過程協(xié)調(diào)、工序安排，并通過安裝在塔吊上的監(jiān)控攝像、無人機(jī)定時放飛輔助等，有效提升總分包協(xié)同管理效率，尤其是基礎(chǔ)、主體、屋面、外墻及室外工程的現(xiàn)場指揮協(xié)調(diào)。二是設(shè)置計劃管理部。在項目組織架構(gòu)上設(shè)置計劃管理部，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全過程的計劃管理。計劃管理部經(jīng)理直接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，是項目經(jīng)理的助手，相當(dāng)于參謀長的職位，負(fù)責(zé)做好二級節(jié)點(diǎn)計劃的制定，督促設(shè)計、采購及施工方制定三級計劃，負(fù)責(zé)計劃的執(zhí)行、監(jiān)督、糾偏及獎懲。在中建海峽莆田市會展中心項目建設(shè)過程中，項目曾經(jīng)由于全國性鋼材短缺導(dǎo)致項目材料供應(yīng)不及時，造成工期滯后，后續(xù)通過計劃管理部制定了一系列糾偏措施，對后續(xù)關(guān)鍵線路進(jìn)行重排，及時調(diào)整裝修材料進(jìn)場及勞動力計劃，最終確保了竣工總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
加強(qiáng)科技資源支撐。當(dāng)前，不少EPC工程總承包項目都是公建項目，大型公建項目普遍鋼結(jié)構(gòu)造型多、科技含量高、施工難度大，特別是伴隨著BIM（建筑信息模型）技術(shù)、裝配式建造技術(shù)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)也應(yīng)該加快推進(jìn)集成創(chuàng)新，通過管理創(chuàng)新+技術(shù)創(chuàng)新、EPC +BIM+裝配式+協(xié)同平臺，有效解決工期和技術(shù)困難，為項目高質(zhì)量建設(shè)提供強(qiáng)力支撐。比如在世界媽祖文化論壇永久性會址項目建設(shè)過程中，項目團(tuán)隊通過運(yùn)用BIM技術(shù)、Tekla建模，成功解決了波浪造型鋼結(jié)構(gòu)屋面施工難題；在莆田市會展中心項目建設(shè)過程中，引進(jìn)和定制BIM協(xié)同管理平臺，輔助項目多方協(xié)同管理，解決EPC模式中圖紙版本管理難度大的問題。
當(dāng)然，從建筑企業(yè)本身的角度來說，更多地還要從企業(yè)管理觀念轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)、資源支持、機(jī)制保障、考核激勵等方面進(jìn)行綜合考慮，牢固樹立起總承包管理的服務(wù)意識，把握技術(shù)前移、管理前置的指導(dǎo)原則，做好關(guān)鍵過程管理，
通過持續(xù)的實(shí)踐與探索，把EPC工程總承包模式打造為企業(yè)的核心競爭力。
（來源：中國建設(shè)報）
